La notion du collaborateur (comme du candidat !) comme client de la fonction RH n’est pas nouvelle, mais sa mise en oeuvre dans la réalité des entreprises s’accélère très clairement : c’est le succès croissant de la démarche d’expérience collaborateur, déployée par deux entreprises sur trois, selon le baromètre 2024 de l’expérience collaborateur. Il ne s’agit plus d’afficher de bonnes intentions puis (idéalement) de les mettre en oeuvre, mais bien d’engager un processus de transformation permanente.
Car l’expérience collaborateur devrait aller de pair, en principe, avec une transformation de la culture managériale…qui tarde cependant (selon les chiffres, et le baromètre 2024 des compétences managériales en particulier), à se produire : là encore, deux entreprises françaises sur trois n’ont pas encore mis en place de processus systématique de formation des managers. Or la transformation managériale qui s’impose passe par une transformation des compétences afférentes. L’idée fait son chemin, mais la réalité de terrain est encore contrastée.
Evidemment, les organisations agiles, flexibles et dotées d’une forte culture du feed-back seront mieux équipées pour changer de manière proactive leur culture managériale afin de l’adapter aux exigences actuelles, que les organisations plus rigides et conservatrices, qui, elles, seront contraintes de changer de manière réactive, sous l’effet des circonstances.
Le recrutement est un autre domaine dans lequel l’accent sur l’individu a conquis les mentalités mais pas encore toujours les pratiques. Suivant le baromètre SmartRecruiters (2024), sept entreprises sur dix n’ont pas encore mis en place de démarche d’expérience candidat. Pourtant, selon une enquête LinkedIn de 2024 portant sur « L’avenir du recrutement », 75% des professionnels de cette fonction priorisent le recrutement axé sur les compétences, ce qui marque une réelle volonté de s’éloigner des recettes traditionnelles du sourcing pour évaluer réellement le potentiel de chacun de façon personnalisée.
Dans un contexte de pénurie de talents et d’obsolescence rapide des compétences, il n’y a de toute façon plus d’autre choix que de placer la compétence au cœur des réflexions. Cela permet d’atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise en associant plus étroitement le recrutement externe (c’est-à-dire les compétences disponibles sur le marché), la formation et le développement des collaborateurs, cela répond également aux attentes de mobilité et d’évolution exprimées par les salariés. La mise en place d’une talent marketplace basée sur son référentiel de métiers et de compétences permet de mieux connaître les compétences détenues par vos collaborateurs. En les faisant correspondre aux différents besoins de l’organisation, on peut alors les mobiliser au bon endroit, au bon moment.
Il est clair que l’expertise acquise par la fonction RH dans la mise en place de processus d’expérience collaborateur finira par porter ses fruits et par entraîner la transformation tant de la culture managériale que de l’approche du recrutement.
Recommandations clés pour 2025.
La personnalisation devient le maître-mot de l’expérience collaborateur en 2025. Pour réussir cette transformation, les entreprises doivent se concentrer sur quelques actions essentielles :
Tout d’abord, la mise en place d’un système de feedback continu s’impose pour favoriser une relation de confiance et améliorer la satisfaction salarié. Les enquêtes anonymes et les entretiens réguliers permettent d’évaluer les besoins spécifiques de chaque employé, tout en tenant compte de leur parcours professionnel et de leur cycle de vie au sein de l’entreprise. Un objectif d’eNPS (score de recommandation employé) supérieur à 30 constitue un bon indicateur de réussite, montrant l’engagement collaborateur et la dynamique positive créée au sein des équipes.
La formation continue joue également un rôle crucial dans l’amélioration des compétences et des comportements professionnels. Il ne s’agit plus de proposer des programmes standardisés, mais de créer des parcours d’apprentissage personnalisés, adaptés à chaque salarié, qu’il s’agisse de fonctions techniques ou de sujets transversaux comme la QVT (qualité de vie au travail). Ces derniers doivent se concentrer sur les compétences à haute valeur ajoutée, identifiées pour chaque collaborateur, et permettre de développer des principes comme l’exemplarité et l’inclusion en entreprise.
Le bien-être au travail nécessite lui aussi une approche sur mesure. Cela passe par des espaces de travail adaptables, une expérience utilisateur optimisée et une politique de télétravail flexible. Le droit à la déconnexion doit être respecté, avec des modalités qui tiennent compte des contraintes individuelles, afin d’offrir une expérience salarié agréable et cohérente avec les aspirations sociales. Par ailleurs, des interactions bien pensées et un suivi constant des réseaux sociaux peuvent renforcer la réputation employeur et attirer de nouveaux talents.
L’onboarding, enfin, considéré comme une pratique clé, est devenu une priorité, avec plus de la moitié des employeurs qui ont formalisé ce processus d’intégration pour améliorer la satisfaction des salariés. Pourtant, des défis persistent : près de la moitié des responsables RH n’ont pas encore mis en place d’indicateurs pour évaluer l’expérience collaborateur et son impact sur le quotidien professionnel.
Pour réussir cette phase d’intégration, voici les points essentiels à mettre en place : un accueil structuré dès le premier jour, avec un planning clair des premières semaines, des objectifs précis et atteignables pour les 30/60/90 premiers jours, un système de parrainage pour faciliter l’intégration sociale, des points réguliers avec le manager pour ajuster le parcours si nécessaire.
La tendance est claire : l’expérience collaborateur ne peut plus être une simple case à cocher. Elle doit devenir un élément central de la stratégie d’entreprise, en se basant sur des baromètres, des logiciels ATS, et des outils digitaux pour mesurer le ressenti des salariés, l’objectif étant que chacun d’entre eux perçoive une attention particulière et aie l’opportunité de s’épanouir dans une expérience unique qui valorise son rôle et sa contribution au sein de l’organisation.