Le droit à la déconnexion est un élément important de la qualité de vie au travail. Piloter efficacement le travail aujourd’hui invite à repenser l’organisation du travail, ainsi que le rôle et les compétences du manager.
Pourquoi est-il si difficile de déconnecter ?
De nombreux employés maintiennent en tout temps un lien numérique plus ou moins important avec leur employeur. Une hyperconnexion, parfois subie, en partie volontaire, qui maintient les individus dans un registre permanent de demande immédiate nuisant à la prise de recul et à la hiérarchisation des priorités.
Pour favoriser le principe de déconnexion, il est nécessaire pour les entreprises de mettre en œuvre un ensemble de pratiques concrètes.
Les clés pour favoriser pour une déconnexion réelle.
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Questionner la culture de l’immédiateté.
Dans de nombreuses organisations, l’avènement des nouvelles technologies de la communication a instauré un contexte de demande immédiate permanente. L’accès en temps réel, à tout moment, aux demandes entrantes a fortement impacté les délais de réponse. Aujourd’hui, il est difficile de dissocier ce qui est urgent de ce qui ne l’est pas, et de nombreux employés se plaignent de devoir reléguer leurs tâches « de fond » sur des tranches horaires décalées (début de matinée ou fin de journée), voire pendant les week-end et les congés, car ces moments sont les seuls où le flux numérique se calme suffisamment pour se consacrer à des tâches demandant du recul et de la concentration. Chaque individu subit et contribue dans un même temps à cette situation complexe. Faire respecter le droit à la déconnexion passe dans un premier temps par la mise en débat de cet état de fait : permettre une prise de recul collective sur ses fonctionnements.
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Faire évoluer le management des flux de travail.
Peu de managers adaptent leurs demandes et leurs prescriptions aux cycles de travail des employés, et notamment aux phases précédant ou suivant leur départ en congés. Pourtant, une déconnexion sereine passe par la capacité des employés à clôturer sereinement les tâches en cours d’une part, et, d’autre part, par la possibilité de reprendre pied posément après les congés en prenant connaissance des informations et des tâches à accomplir transmises en leur absence. Le fait d’encourager les managers à développer ces périodes “tampon” est par conséquent un axe de travail important. Il s’agira ainsi de diminuer les sollicitations et l’attribution de tâches pendant un temps à définir au regard de la nature de l’activité.
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Clarifier les priorités et les délais.
Dans de nombreuses organisations, la plupart des requêtes ne sont plus assorties de délais. Une tâche est ainsi considérée comme attribuée à un subordonné à partir du moment où elle lui a été notifiée. Peu d’organisations prennent par ailleurs le temps de hiérarchiser le caractère urgent ou important des tâches à effectuer. Dans un tel environnement, il est compliqué de planifier correctement le travail et de différer des tâches de moindre importance, avant un départ en congés par exemple. Une déconnexion de qualité dépend donc de la clarté des délais et des priorités, et de la latitude décisionnelle accordée aux employés pour s’organiser de la façon la plus adaptée.
A ce titre, plusieurs bonnes pratiques peuvent être encouragées :
- La hiérarchisation des priorités par familles de tâches au sein de chaque équipe
- La définition de délais de réponse moyens par familles de tâches
- La définition de plans de continuité de l’activité et de modalités de passage de relais entre employés lors des départs en vacances
- L’indication systématique des délais attendus lors de l’attribution d’une tâche, avec la possibilité de renégocier ce délai s’il n’est pas tenable.
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Faire preuve d’exemplarité
La déconnexion au sein d’une organisation n’est possible que si chaque acteur, à commencer par la hiérarchie supérieure, s’astreint à respecter les pratiques préservant la sphère privée des employés. Or, force est de constater que la pression de l’immédiateté est souvent dictée par cette même hiérarchie supérieure qui agit parfois comme si elle n’était pas concernée par les règles qui s’imposent aux autres.
A partir du moment où des déficits d’exemplarité existent, les règles en faveur de la déconnexion perdent toute leur crédibilité. La création d’organisations plus vertueuses passe donc avant tout par l’investissement réel des hauts dirigeants, et des règles édictées claires.
Quelques initiatives intéressantes en la matière : Rakuten, qui organise tous les mois une demi-journée sans e-mails pour encourager la communication physique entre les salariés ; Daimler qui efface automatiquement les e-mails reçus pendant les congés des salariés ; Orange qui permet à ses collaborateurs de se déconnecter de leurs outils de communication numérique deux heures par jour, afin de ne pas être dérangés dans leur travail ; Intel qui a mis en place des moments de silence tous les mardis matin, pendant lesquels messagerie et téléphone portable sont coupés ; Volkswagen qui bloque l’accès à ses serveurs de 18h15 à 7h en semaine et le week-end ; Michelin, qui contrôle les connexions à distance de ses salariés le soir et le week-end pour s’assurer qu’ils ne font pas d’heures supplémentaires (dès qu’un collaborateur se connecte au moins cinq fois par mois en dehors de son temps de travail, un mail est adressé à son manager, qui doit ensuite fixer un rendez-vous avec le collaborateur), ou encore Renault, dans ses locaux du Plessis-Robinson, qui a rendu accessible un “calm space” de 9h à 20h pour accueillir ses collaborateurs voulant faire la sieste, ou juste faire une pause pour se vider la tête.
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Encourager les bonnes pratiques individuelles et collectives.
Au-delà des solutions organisationnelles précédemment décrites, la déconnexion passe également par de nouvelles habitudes individuelles de travail.
Plusieurs pratiques méritent ainsi d’être encouragées :
- Désactiver ses notifications pendant les périodes de congés.
- Ne pas répondre aux requêtes ou aux demandes entrantes pendant les périodes d’absence.
- Réduire l’envoi de messages et de requêtes à des collègues en congés, afin de ne pas les surcharger à leur retour, et différer tant que faire se peut les requêtes.
- Prendre le temps de transférer l’ensemble des tâches importantes en cours et de donner les informations utiles aux collègues qui prennent le relais.
Ces pratiques simples en apparence constituent des petites disciplines qui ont un impact réel sur la qualité de vie au travail de tous en favorisant le droit à la déconnexion.
On s’y met ?