Dans toutes les équipes, une question : « À quoi ça sert (encore) ce qu’on fait ? » Seul le sens, au-delà des systèmes de primes ou des promesses de carrière, est capable de maintenir la performance collective. Les managers en sont le levier, qui le rendent tangible.
On a longtemps cru que les valeurs et la raison d’être suffisaient à embarquer les équipes. Mais ce qui mobilise vraiment, c’est la manière dont elles sont incarnées, traduites au quotidien : un brief, un feedback, un choix, etc.
Redonner du relief à ce qui compte vraiment.
Dans nos métiers, les projets s’enchaînent à grande vitesse, parfois au détriment de la compréhension de leur impact réel : il faut alors restaurer le sentiment d’utilité.
Exemple : un manager UX peut commencer un projet non pas par une liste de specs, mais par une intention claire : « Notre objectif n’est pas juste de réduire le taux de rebond, mais de rétablir un lien de confiance dès les 10 premières secondes. »
Autre levier simple mais puissant : rendre visible l’effet de son travail. Témoignage utilisateur relayé en équipe, données concrètes d’impact, retours de pairs ou d’autres équipes ; c’est dans ce miroir de l’impact que la motivation intrinsèque renaît.
Réécrire des trajectoires de sens sur des horizons courts.
Dans un contexte d’incertitude, la grande vision ne suffit plus : il faut des caps à trois mois, compréhensibles, porteurs de sens.
Exemple : au lieu de dire « on restructure notre offre », un directeur marketing peut fixer un cap court : « D’ici fin septembre, nous aurons testé 3 nouvelles manières de parler à nos clients les plus sceptiques. »
Cette approche donne une direction claire, et crée un sentiment de mouvement partagé. Le sens devient ici un outil d’alignement tactique.
Restaurer le pouvoir d’agir.
L’un des plus puissants destructeurs de sens, c’est le sentiment d’impuissance. En période de crise, les équipes s’adaptent et exécutent, mais se taisent et s’éloignent du “pourquoi”.
Les managers ont le pouvoir de restituer des zones d’autonomie, même modestes :
- Micro-challenges internes : “Quel est le micro-détail qui nous empêche d’aller plus vite ou mieux ? Trouvez-le. Testez une solution cette semaine.”
- Marges de manœuvre sur les briefs : autoriser à reformuler une demande pour la rendre plus mobilisante.
- Initiatives hors cadre : lancer un projet parallèle utile (ex : guide d’onboarding fait maison), valorisé comme acte d’initiative.
Ces pratiques activent à la fois la créativité, le sentiment de contribution et la fierté d’agir, même dans l’incertitude.
Faire du sens une conversation « vivante ».
Le sens n’est pas un objet fini qu’on distribue à l’équipe une fois pour toutes. Il se co-construit. Cela passe par des questions simples, posées régulièrement : “Ce projet fait-il sens pour vous ?”, “Qu’est-ce qui vous a le plus marqué ce mois-ci ?”, “Si vous deviez résumer ce qu’on essaie d’accomplir, vous diriez quoi ?”
Exemple : Un manager de contenu digital organise un “cercle de sens” chaque fin de sprint, où chacun partage une chose qui l’a rendu fier, frustré ou surpris. Ce rituel, en 15 minutes, change la culture.
Il s’agit là d’une posture de curiosité managériale, qui nourrit l’engagement.
Incarner ce que l’on veut transmettre.
Enfin, rien ne crée plus de dissonance qu’un manager qui se fait l’apôtre du bien-être et de l’équilibre pro-perso tout en surchargeant ses équipes, ou qui prône la transparence sans dire ce qu’il ne sait pas.
L’incarnation, c’est la cohérence entre le discours et les actes.
Dire : « Je ne sais pas encore, mais voici comment on avance. », refuser un projet en surchauffe : « Non, ça dépasse nos capacités, et préserver l’équipe est plus stratégique que ce gain à court terme », partager une erreur comme source d’apprentissage sont des pratiques qui n’affaiblissent pas l’autorité, au contraire ! Elles renforcent la crédibilité, et donc la capacité d’embarquer.
Le sens n’est pas un “bonus RH”: le porter fait partie intégrante du rôle du manager au quotidien, et encore plus quand tout vacille.