En matière de leadership, la tendance est au participatif, qui place un fort accent sur le bien-être de ses employés (rappelez-vous de Richard Branson et de son célèbre « Prenez soin de vos employés, et ils prendront soin de vos clients »), au transformationnel, qui encourage à l’innovation (pensez à Satya Nadella qui a mis en place au sein de Microsoft une culture d’apprentissage continu et de croissance ; le fameux concept de « growth mindset » visant à ce que chacun se sente libre d’expérimenter sans craindre les répercussions), à l’exemplarité (incarnée par Marc Benioff, qui agit conformément aux valeurs qu’il prône, et est connu pour son approche ouverte et accessible, favorisant une communication transparente au sein de Salesforce).
A la limite du control freak?
Quand on pense au leadership directif, on pense a contrario immédiatement au profil autoritaire qui aime jouer les chefs et lancer des ordres à ses équipes, omnipotent au milieu de collaborateurs passifs. Celui qui assume pleinement sa supériorité hiérarchique ; qui prend les décisions, donne les instructions, définit les missions, supervise ses collaborateurs…: bref, il est aux commandes et le fait savoir. Son unique but : atteindre ses objectifs (les états d’âme sont laissés de côté) !
Ce type de leadership, à la communication descendante, peut provoquer la dépendance, la passivité et le manque de créativité, une diminution de l’engagement des collaborateurs, voire des risques de burn-out, d’où la mauvaise réputation dont il jouit aujourd’hui.
Pourtant, il dispose de certains atouts, et notamment dans le cadre de projets urgents, ou en situation de crise, face à des collaborateurs qui ont besoin de repères : il permet de réagir vite.
Et là, on pense à Jack Welch. Grâce à sa capacité de décision et de résolution, General Electric a multiplié par quatre ses revenus au cours de son mandat, et a fait passer sa capitalisation boursière de 12 à 410 milliards de dollars. Son courage lui a permis de faire ce qu’il jugeait nécessaire, d’abandonner parfois ses plans, même si cela pouvait susciter des critiques envers lui et GE. Welch a beaucoup été critiqué pour la rapidité avec laquelle il a agi, peut-être surtout lorsqu’il a réduit les effectifs de GE. Pourtant, il a évité les dommages causés par l’inaction ou les décisions prises trop tard, qui peuvent faire couler une entreprise, y compris les entreprises privées.
L’approche situationnelle pour adapter son style.
Tout est en fait question d’équilibre et d’ajustement. C’est la situation qui devra justifier de l’ usage de modèle de leadership. Très récemment dans l’actualité, on a appris que la « méthode Tavares » était remise en question chez Stellantis, après des années de résultats extraordinaires. Elon Musk, lui-même, est très souvent décrié pour son manque d’empathie et les conditions de travail particulièrement exigeantes qu’il impose à ses collaborateurs – en dépit de la vision insufflée à ses équipes, qui les incite à développer des solutions radicales pour inventer demain, dans le domaine de l’électrique comme du spatial.
Alors que les crises se succèdent et que les économies entrent en récession , les dirigeants sont amenés à repenser leurs stratégies dans un nouveau schéma de temporalité. A court terme, l’enchaînement des turbulences et leur interdépendance vont sans doute conduire les entreprises et leurs leaders à davantage d’agilité et d’adaptabilité pour mieux anticiper les prochaines crises, et à redonner du lustre à une certaine autorité, gage d’efficacité.